Ich weiß, dass die BBC es ziemlich ausgiebig benutzt. Weitere Informationen finden Sie in David Joyces Blog Ссылка
Er hat eine ziemlich steife Rutsche, um durchzusehen.
Ich denke, die Sache, an die man sich beim Lean-Denken erinnert, ist, dass man den Wertstrom als Ganzes betrachten muss. Während Sie das Entwicklungsteam mithilfe von Techniken wie Kanban optimieren können, ist es wichtiger, sowohl Upstream (Management / Analyse) als auch Downstream (QA / Bereitstellung / Support) zu integrieren, um die Vorteile voll zu nutzen.
Daher ist es nicht die richtige Frage, zu fragen, wie das in einen Wasserfall oder einen komplexen Prozess (über Ihre persönliche Wirkung hinaus) passt. Was ist eine wichtigere Frage ist zu fragen, wie ich beginnen kann, den gesamten Wertstrom zu bewirken. Ich weiß, das hört sich nach dem Beginn des religiösen Lean-Zelts an, aber es ist, wie du den wahren Wert eines mageren Prozesses erkennen wirst.
Betrachten Sie beispielsweise das folgende Szenario für ein typisches Projekt:
Insgesamt: 43 Monate
Wenn Sie Lean im Entwicklungsprozess anwenden, verbessern Sie sich um 100%, dh eine Entwicklungszeit von 4,5 Monaten, wodurch sich insgesamt 38,5 Monate ergeben. Sie haben dann den Gesamtwertstrom nur um etwas mehr als 10% erhöht ... unbedeutend !!
Sie müssen anfangen, den Kampf zu bekämpfen und das Lean-Denken an die obere Führungsebene zu bringen und zeigen, wo echter Erfolg liegt ... was in der Neugestaltung des gesamten Prozesses liegt.
Denken Sie daran, Lean ist kein Entwicklungsprozess, es kann auf jeden Aspekt des Geschäfts angewendet werden.
Einige interessante Bücher darüber, wie man diese Diskussion über das Entwicklungsteam hinaus führen kann, sind:
Zunächst ist es wichtig, die Probleme zu erkennen, die Kanban in der Softwareentwicklung zu lösen versucht:
Vor allem andere agile Praktiken versuchen auch, ähnliche Probleme mit verschiedenen Techniken zu lösen.
große komplexe Umgebungen mit Abhängigkeiten von Wasserfallprojekten
Dies macht es schwierig, wenn Sie von einem Projekt abhängig sind, das nicht agil ist, da dann Ihre Eingabewarteschlange nicht vorhersehbar ist. Wenn ein nicht-agiles Projekt von Ihnen abhängt, könnte das Problem geringer sein - aber Sie könnten mehr produzieren, als konsumiert werden kann ("Muda" in der mageren Terminologie). Idealerweise würden Sie also alle abhängigen Projekte zumindest nach einigen agilen Praktiken betreiben, wenn nicht Kanban selbst.
Einen schönen Artikel über Kanban, Flow und Cadence finden Sie hier .
>Benutzt jemand Kanban (oder Scrumban) für die agilen Managementpraktiken?
Ja, ich benutze: -)
Wie funktioniert es in großen komplexen Umgebungen mit Abhängigkeiten von Wasserfallprojekten?
In unserer Umgebung haben wir & gt; 500 Entwickler, also ist es ziemlich groß. Mein Team war das erste, das Kanban hauptsächlich für Wartungsarbeiten und jetzt für die Entwicklung nutzte. Unsere tägliche Arbeit war sehr hart, weil die anderen abhängigen Teams den klassischen Entwicklungs- und Managementtechniken folgten, und sie mochten (sie tun es immer noch), um die Arbeit zu pushen und Kanban ist über pull .
Unser Ansatz war es, so viel wie möglich zu kommunizieren, um unsere Arbeit transparent zu machen, aber aufgrund der Zurückhaltung der Umwelt haben wir uns auf unsere interne Arbeit konzentriert. Das WIP-Limit half uns, fokussiert zu bleiben, und mit dem visuellen Workflow wussten wir, wer was gerade macht.
Unser Durchsatz vor Kanban betrug 90% (mit anderen Worten, als 10 Artikel eingingen, lieferten wir nur 9), und nach Kanban hatten wir 100,4% und es nahm zu. Als zusätzliches Ergebnis kamen andere Teams vorbei und fragten nach Kanban, weil sie unsere Ergebnisse mochten und ihr eigenes Kanban-System implementieren wollten. Im Moment kenne ich ungefähr 5 Teams, die Kanban in unserer Organisation gegründet haben.
HTH,
Zsolt
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