Ich arbeite für ein großes Unternehmen, das derzeit eine Fusion durchläuft. Wir arbeiten an mehreren Projekten, an denen die Fusion beteiligt ist. Ein Problem, das ich feststelle, ist, dass viele der Entwicklergruppen sehr fragmentiert sind, obwohl sie meistens viele verschiedene Projekte in ihrem eigenen Bereich unterstützen, und die Datenbanken, an denen wir alle arbeiten, scheinen das ebenfalls zu reflektieren. Ich bin nicht allzu zuversichtlich in die Genauigkeit von vielen der Daten wegen.
Gibt es Modelle oder Standards, die diese Art von sich ändernden Umgebungen erfolgreich verwalten? Was sind gute Möglichkeiten, diese Änderungen den Benutzern mitzuteilen? Gibt es Möglichkeiten, Redundanzen zu schaffen, wenn also eine Änderung in einem Teil der Produktion vorgeschlagen wird, wird sie in der Pipeline nach oben und unten kommuniziert?
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Dedizierte Ressourcen für Prozessüberwachung, Migration und Erstellung.
Wir haben Fusionen und Entflechtungen durchgemacht, dann haben wir andere Firmen gekauft und sind dabei, sie in unseren "Prozess" zu integrieren. Ich zitiere den Prozess hier, weil wir meiner Meinung nach immer noch nichts zu sagen haben.
Wo wir letztendlich Erfolg haben werden, denke ich, haben wir dedizierte Ressourcen, um einen Prozess zu schaffen, der funktioniert und der unternehmensweit gilt. Scrum ist alles gut, aber es gilt nicht unbedingt für die Abrechnungs- und Marketingzyklen des Unternehmens, aber es würde Wunder in unseren Entwicklern, R & amp; D und Implementierungsteams (vielleicht sogar ein einziges Team aus allen drei!). Wie kommen wir also zu den besten Verfahren und Praktiken, um in ihren jeweiligen Fachgebieten effizient zu arbeiten und gleichzeitig alles miteinander zu verbinden?
Unsere magische Kugel ist, dass wir jemanden haben, der sich genau dieser Aufgabe widmet, er schaut, wie es jetzt ist, schaut, was gebraucht wird und zeichnet Pläne, um dorthin zu gelangen und führt sie dann aus. Er arbeitet mit den Abteilungen, mit der IT und mit dem, der dafür benötigt wird. Am wichtigsten ist, dass er die Führung und Unterstützung von den großen Köpfen hat, um ihm die richtige Hebelkraft zu geben, um die großen schweren Steine ins Rollen zu bringen (ich bin sicher, dass Sie diese haben, jede Firma groß genug gibt schließlich einen schönen bequemen Stühlen für wen auch immer) überschritten ihre Peters Schwelle). Sobald der Prozess definiert ist, kommt es darauf an, den Prozess entsprechend zu bearbeiten und alle Daten aus den verschiedenen Systemen ad-hoc zu übernehmen, die von den einzelnen Teams - den Unternehmen vor der Definition - adoptiert wurden.
All dies zu tun, während Sie Ihre anderen Aufgaben erledigen müssen, ist aber unmöglich, ich weiß fast gefeuert zu versuchen, genau das zu tun (auf einen von vielen von ihnen gestoßen), deshalb brauchen Sie dedizierte Ressourcen für diese interne Strukturierung . Wenn Sie dies noch nicht in Ihrer Firma haben, würde ich dies mein erstes Schlachtfeld machen.
Um eine Analogie zu machen, was wir hier bekommen haben, ist ein Chef d'Orchestre, der weiß, was ein Prozess ist und der die Hosen hat, um es zu schaffen. Das können keine CE * Typ Personen sein, die dafür zu beschäftigt sind, sondern jemand der sich nicht im kritischen Pfad irgendwelcher Projekte befindet. So bleibt er objektiv und kann einen Schritt zurücktreten und sich das Gesamtbild ansehen, ohne ständig im Zoo gesogen zu werden. Ich finde, dass jemand mit Entwicklungshintergrund, der Erfahrung sowohl in agilen als auch in formellen Prozessparadigmen hat, für diesen Job am besten geeignet ist. Der Entwicklungsprozess ist höchstwahrscheinlich der schwierigste, um wirklich Nägel zu schlagen und loszulegen, wenn er das schafft, sollte der Rest einfach sein, am wenigsten auf dem Papier.
Seit wir hier sind, kommen Änderungen, es kommt langsam aber es kommt und bis jetzt ist es ein Gott, der jedes Mal gesendet wird. Jede Veränderung bringt ans Licht, wie der Rest ineffizient ist und gibt ihm mehr Munition, um es zu erledigen. Auf diese Weise finde ich es einfacher, mit den Ineffizienzen zu leben, wenn man weiß, dass jemand daran arbeitet und sie schließlich ausgebügelt werden.
Ich wünsche Ihnen viel Glück, es ist nicht unmöglich, aber es ist definitiv machbar.
Ihr großes Geschäft klingt wie jeder andere. Wie viele dieser Merkmale treffen auf Sie zu?
Ich glaube nicht, dass gesunder Menschenverstand, Professionalität oder Magie die Veränderungen der Produktion auf und ab kommunizieren.
Ein Gedanke ist, eine Gruppe von Leuten zu haben, die die Projekte beaufsichtigen, um sicherzustellen, dass sie mit dem Geschäft in Einklang stehen. Es braucht eine gewisse Führung, damit die Dinge nicht zu einem Zugunglück werden.
Ich kenne in Scrum das Konzept des Scrum of Scrums. Grundsätzlich trifft sich ein Vertreter jedes Teams jeden Tag (oder seltener in einigen Fällen), um zu sagen, was das Team gemacht hat, woran es heute arbeitet und über Hindernisse zu diskutieren (was das andere Team sein kann).
Außerdem gehen agile Praktiken im Allgemeinen genau auf Ihr Problem ein, indem sie Veränderungen antizipieren.
Wenn also das Management die Dinge nicht auf Kurs hält, wird es eine wirklich gute Kommunikation und Führung von innen geben müssen.
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